САЙТ ПРОДАВЦОВ салонов связи Site of sellers of interio

Актуально ! Как правильно ходить на выборы?

disa_g — Fri, 29 Feb 2008 08:00:39 GMT

В Интернете часто можно встретить два мнения:
1 - Что на выборы ходить не надо.
2 – Что ходить надо, но голосовать за ЕР и «Медведа»

Я предлагаю третий подход к «выборам» в РФ – надо их контролировать, согласно конституции.
Причем, формат контроля не принципиален – наблюдатели, корреспонденты, члены избиркома.

На выборах в Госдуму я был внештатным корреспондентом газеты «Голос» -
http://www.golos.org/.
При этом, инструктаж и выдача удостоверений проходили в штабе партии «Яблоко».
Будучи левых взглядов, любопытна позиция (и рекомендации) правых.
Так, при выявлении нарушений, нам рекомендовали заручится свидетелями из наблюдателей. Причем не рекомендовали обращаться к представителям «Единой России»,
Как и «Справедливой» - в виде исключения, а привлекать советовали представителей СПС и КПРФ, так как последних ожидалось больше, то на них делался упор.
Это я пишу в ответ на критику РКРП, представители которой не упоминались, но которые любят критиковать своих коллег (КПРФ) за «сговор с властью», забывая, что большевики, участвовали в выборах в Думу в начале ХХ века.
Логично предположить, что в случае «сговора» с властью, обращаться к представителям КПРФ, представителям Яблока бессмысленно.

Моя задача состояла в том, чтоб обойти 10 избирательных участков, начиная с открытия и заканчивая подсчетом голосов. На 8 из них я должен был провести по 40 минут, на первом и последнем больше…
Обсуждая работу на выборах, с товарищами по контролю, я узнал много интересного, чем и спешу поделиться с вами.

Например – на выборах еще в заксобрание в Питере одним из кандидатов был Сергей Андреев от Родины, вошедшей в «Справедливую Россию», его противником фигурист
Сихарулидзе от «Единой России». Избирательных участков было порядка 80, на 70 из них пришло около 30% электората и большинство, от пришедших проголосовали за Андреева, на оставшиеся 10 «пришло» по 80% и подавляющие большинство проголосовало за представителя ЕдРа. При вскрытии урн наблюдатели зафиксировали слипшиеся бюллетени с отогнутыми углами, где на всех стояла галочка за Сихарулидзе – ЕдРо было первое в списке. Андреев обратился в ЦИК, но ему отказали в пересчете голосов. Тогда он подал заявления в суд, его не приняли – сказали, что принимают заявления лишь от партий – а он теперь никто… Андреев обратился к Миронову, но ему тогда было не до того – его кресло висело в воздухе и ему надо было договариваться с Грызловым. Потом Андреев обратился к Оксане Дмитриевой, благо Миронов уехал в Москву. Та подписала заявление в суд от имени партии СР. Суд заявление принял, назначил заседание, когда Андреев на него пришел, то выяснилось, что СР свое заявление отозвала. Пришлось бывшему депутату подавать иск в Верховный суд, сейчас он ожидает рассмотрения своего дела…

Какие еще технологии были применены на прошлых выборах? Например: «Потемкинские деревни» - на территории избирательного округа находится больница, имеющая филиал в другом округе, но туда «отправляется» представитель избиркома с избирательным ящиком и бюллетенями, после вскрытия ящика, оказывается, что до 99% голосовавших отдали свой голос ЕР…
Известно, что пенсионеры не очень жалуют ЕР, тогда к пенсионерам отправляют бюллетени с одной подписью, вместо двух, и человек в голосовании как бы участие принял, а его голос не засчитали, ну а если он вдруг проголосовал за ЕР, то добавить недостающую подпись можно очень быстро…
Есть «фишка» «карусель» человек берет бюллетень с собой (что не запрещено законом), и сдает его старшему, тот ставит нужную отметку и за бутылку или за деньги, отдает помеченный бюллетень желающему «заработать», тот опускает отмеченный, а старшему возвращает чистый, далее все повторяется…
По закону агитационные плакаты должны быть сняты за сутки до выборов, но ЦИК за этим не особо следит и на подходе к участку, можно было видеть такое:

Есть много вариантов обмануть «демократию», но можно попробовать свести обман Народа к минимуму… Чего я и желаю читающим эти строки.

Иван Тан.
содрано с сайта : http://nnm.ru

"Кадровый резерв" помогает компаниям

dixis-or-sixid — Sat, 17 Nov 2007 20:21:00 GMT

Перспектива карьерного роста воодушевляет людей и заставляет их работать с удвоенной силой. С другой стороны, если руководители знают, кого из сотрудников имеет смысл продвигать, а кто безнадежен, компания не распыляет деньги на тренинги, обучая всех без разбору, и не расходует их на поиск менеджеров через агентства. На этих двух предпосылках основана технология "кадровый резерв", которую постепенно осваивают передовые российские компании.

Сергей Мартиросян, попав в кадровый резерв компании Stins Coman, не питал иллюзий по поводу продвижения по службе. И все же менее чем за два года он прошел путь от руководителя дивизиона (подразделение департамента продаж) до руководителя Stins Coman Integraded Solutions дочерней компании корпорации Stins Coman. По словам Мартиросяна, в тот момент, когда он был занесен в список перспективных, ему не хватало конкретных знаний в области общего и финансового менеджмента. "Но поскольку программа направлена на развитие профессиональных навыков, слабые места постепенно сглаживались", - говорит Мартиросян.

Суть технологии "кадровый резерв" проста: из сотрудников компании путем тестирования отбираются наиболее перспективные, которые через некоторое время при определенных условиях смогут занять управленческие позиции. Кандидаты знают, что они на особом счету, и осведомлены о том, какие пробелы в образовании или недостатки характера им нужно ликвидировать, чтобы получить место на Олимпе. Размер вложений в "резервного" сотрудника обычно колеблется от нескольких тысяч до десятков тысяч долларов, которые расходуются на тестирование и на обучение отобранных фаворитов. Кроме уверенности в том, что будущие назначенцы будут хорошо подготовлены, компания достигает и другой цели. "Сотрудники этих компаний более лояльны и мотивируемы. Если деньги вкладываются в правильного человека, они с лихвой окупаются", - говорит Наталья Шуман, глава московского представительства компании по подбору персонала Kelly Services.

Передовые российские компании подхватили западный опыт, правда, нередко внедряют его не без национальных особенностей. Если в западных компаниях резервистов всячески "холят и лелеют", вкладывая немалые средства в их обучение, в российских компаниях нередко воспитание "молодого бойца" заключается в поощрении его самообразования. В корпорации Stins Coman, специализирующейся на системной интеграции, кадровый резерв имеется с 1998 г. На сегодняшний день, по словам Виктора Алексеева, заместителя генерального директора начальника центра организации и управления, в "очереди" на повышение стоят примерно 10 человек (всего в компании около 180 сотрудников). У человека, попавшего в резерв, сначала выявляются его слабые места. После этого разрабатывается план развития на год, который помогает ему ликвидировать изъяны и добиться соответствия руководящей должности. В Stins Coman это делается совместными усилиями самого резервиста, его непосредственного начальника и руководителя центра организации и управления.

План профессионального развития состоит из двух частей: в первой описывается "его движение вперед (возможное повышение) ", а во второй - то, что конкретно он должен для этого сделать. Однако специального обучения для резервиста в компании не предусматривается. "У нас довольно часто проводятся семинары и тренинги в области менеджмента и маркетинга. План составляется в том числе и с учетом интересов этих людей, хотя основная ставка все же делается на их самообразование", - говорит Алексеев.

Место в кадровом резерве не всегда обеспечивает сотруднику повышение. Как рассказал Юрий Ковязин, начальник департамента по работе с персоналом компании "НИКойл", более высокую позицию получает лишь треть резервистов. На сегодняшний день в кадровом резерве банка находятся 15 человек (общая численность сотрудников - 500 человек) Обычно на вакантную руководящую должность рассматриваются 3-4 кандидатуры, в число которых входят не только "резервные" сотрудники. Хотя, как отметил Ковязин, последние имеют преимущество.

Владимир Фомин, исполнительный директор компании Penny Lane Personnel (которая специализируется на подборе персонала и кадровом консалтинге), уверен, что "крупным компаниям просто необходимо иметь у себя кадровый резерв. Это более экономично и эффективно, нежели набирать людей со стороны". По его словам, внедряя в компании такую технологию, следует учесть несколько деталей. С одной стороны, политика, касающаяся кадрового резерва, должна быть открытой. "Каждый сотрудник должен знать, каким образом люди попадают в кадровый резерв, что это предполагает в дальнейшем и т. д. ", - говорит он. С другой - некоторые вопросы должны оставаться конфиденциальными. Например, результаты аттестации "резервных" сотрудников и размера предполагаемой заработной платы после повышения.

Позвольте вас оценить

dixis-or-sixid — Sat, 17 Nov 2007 20:07:01 GMT

В компании ABBYY, российском разработчике ПО, движение по карьерной лестнице невозможно без прохождения регулярной процедуры оценки персонала. Аттестация проводится два раза в год, в случае удачного стечения обстоятельств сотрудники ABBYY каждый раз получают повышение в ранге, которых в компании всего 12. Поэтому теоретически достигнуть самой вершины можно за шесть лет, поясняет Давид Ян, председатель совета директоров компании.

Следите за рангом
В отделе маркетинга процедура оценки сводится к обычному интервью, которое, как правило, проводит руководитель другого продуктового направления. «Например, сотрудников подразделения электронных словарей аттестует начальник подразделения систем распознавания документов», – уточняет Ян.
Инженерам в ABBYY приходится сложнее. Они проходят собеседование и предоставляют на просмотр (как правило, двум экспертам) один из своих последних кодов. Экспертами выступают сотрудники департамента стандартов и контроля качества. По словам Давида Яна, коды отбирают «выборочно», а иногда руководитель сотрудника, проходящего аттестацию, сам рекомендует программы, в которых могут содержаться недочеты. Изучается все до мелочей – от синтаксиса и оформления кода до архитектуры и эффективности алгоритмов.
Решение о повышении сотрудников до 6–7 ранга в компании принимает директор компании по разработкам. «А дальше оценивается уже не столько профессиональный уровень кандидата, сколько его организационные способности, и здесь к оценке подключается управляющий по продукту», – говорит Ян. Специалистов восьмого ранга и выше, по его словам, сейчас в компании около 10% от общего числа инженеров. И большинство из них работает в ABBYY от 10 до 15 лет.

Проверяется практикой
Чтобы система оценки могла служить инструментом удержания сотрудников, она должна быть понятной и непротиворечивой, предостерегает старший партнер «Экопси консалтинг» Павел Безручко. Типичные ошибки при разработке подобных систем, на его взгляд, – это несогласованность с практикой, принятой в компании, или излишняя сложность. Показателей, по которым оценивается сотрудник, не должно быть больше семи, иначе сотрудники не смогут разобраться, как работает система, и мотивационный эффект не будет достигнут, говорит он.

В компании «Евросеть» система рангов, или грейдов, только разрабатывается. Но процедуру групповой оценки в 2007 г. прошли 520 ее сотрудников, рассказала Анастасия Казанцева, руководитель группы оценки компании. Всего в «Евросети» работают 32 000 человек. В 2007 г. оценку проходили сотрудники на уровне старшего продавца, стремящиеся к дальнейшему карьерному росту. По ее результатам 72 человека были назначены на вышестоящие должности, 121 был зачислен в кадровый резерв. Остальным были даны подробные рекомендации по дальнейшему профессиональному росту, в том числе какие тренинги рекомендуется пройти или какой опыт приобрести.

Направление роста
Среди 72 счастливчиков оказалась Марина Орлова. Она устроилась в «Евросеть» в 2006 г. на должность оператора-телефониста, а в августе 2007 г. заняла должность координатора внешнего обучения в учебном центре компании. «Оценку проводили в связи с открытием вакансии старшего оператора колл-центра, – вспоминает она. – Трем сотрудникам, получившим хорошие результаты, составили характеристики и поместили их на внутреннем сайте компании. Уже в этот же день мне предложили перейти в учебный центр».

Такое продвижение по карьерной лестнице – взаимовыгодный процесс как для компании, так и для самого человека, уверяет Казанцева. Первая экономит средства на поиск и адаптацию нового сотрудника и получает лояльного менеджера, который к тому же знает специфику всех подразделений компании. Второй, имея желания и амбиции, может претендовать на рост, где бы он ни работал и какую бы должность ни занимал. «На данный момент в компании три из 14 управляющих филиала и 10 из 12 директоров розницы филиала начинали свою карьеру в «Евросети» с работы на торговой точке», – говорит Казанцева.

Продуманная система оценки сотрудников способна сделать систему продвижения по карьерной лестнице прозрачной, убеждена Ольга Суворова, управляющий партнер компании Suvorova & Partners Executive Search.

Для этого необходимо проделать большую работу. Сначала выяснить, какой акционеры видят свою компанию в будущем и какие задачи будут стоять перед людьми через несколько лет, отмечает Татьяна Хватинина, генеральный директор компании SHL Russia. Затем попросить линейных руководителей сравнить поведение успешных и менее успешных сотрудников. И наконец, поговорить с профессионалами, для которых разрабатывается модель компетенций: попросить их проанализировать примеры самых удачных и самых провальных проектов, рассказывает она.

В одном крупном российском банке, где Хватинина работала заместителем директора по персоналу, при разработке модели компетенций HR-специалисты ограничились опросом топ-менеджеров, для которых одним из важных качеств подчиненных было умение работать в команде. Но когда сотрудников стали оценивать по этой модели, выяснилось, что успешные сотрудники не показывали высоких результатов, и наоборот – менее заметные набирали высокие рейтинги.

Полезные навыки Сотрудников «Евросети» оценивают по семи компетенциям. По каждой из них сотрудник получает оценку в диапазоне от 0 до 3. При этом 0 означает, что компетенция не развита, 2 – что сотрудник способен успешно справляться с поставленными задачами, а 3 – что он готов передавать профессиональный опыт.

Вам и не снилась такая лояльность. Исследование

dixis-or-sixid — Sat, 17 Nov 2007 19:55:21 GMT

Вот уже несколько лет термин «вовлеченность сотрудников» (employee engagement) будоражит умы топ-менеджеров и менеджеров по персоналу. Сделать работу желанной, донести до рядовых сотрудников миссию и философию компании, повысить лояльность и получить 200%-ную отдачу - разве не мечта? Оказывается, лояльность большинства работников низшего звена и так больше некуда. Вот только «топы» и «HR´ы» об этом не догадываются.

Большинство людей увлечены своей работой, какой бы она ни была. Более того: они сами устанавливают для себя высокие стандарты, разрушая стереотип о циничных офисных рабах. Таковы результаты исследования, проведённого компанией Towers Perrin.

Исследование

В исследовании приняли участие более 90000 сотрудников разных компаний по всему миру. Вот только некоторые цифры: 84% работников низшего звена нравится браться за сложные задачи и принимать решения, 83% стремятся развивать свои навыки и умения, 58% готовы жертвовать своим временем и вкладывать больше усилий, чем от них требуется.

Только 38% служащих низшего звена считают, что их руководители открыты к коммуникации и только 44% видят, что их руководство по крайней мере предпринимает попытки прислушаться к ним. Зато 50% чувствуют, что к ним относятся как к чужим - как будто их труд ничего не значит.

В ходе исследования были проанализированы финансовые результаты 40 крупнейших корпораций по всему миру. Компании с высокой вовлечённостью сотрудников повышают свою доходность на 28% от года к году. Компании с низкой степенью вовлечённости сотрудников теряют до 11% дохода.

Печальные выводы

Несмотря на пресловутую вовлечённость, большинство сотрудников ощущают нехватку поддержки со стороны организаций в своём стремлении добиваться лучших результатов. Управляющий персонал почти никогда не понимает этих стремлений и не может построить такую корпоративную культуру, которая давала бы людям шанс проявить лояльность.

«Менеджерам следовало бы научиться понимать подчинённых так же хорошо, как они стремятся понять своих клиентов», - говорят авторы исследования. Их аргумент - вовлечённого сотрудника невозможно переоценить. Да, те, кто по-настоящему выкладывается, рассчитывают в том числе и на финансовое вознаграждение. Зато лояльные сотрудники реже увольняются и приносят компании больший доход.

Главная мотивация сотрудников - это вера в то, что их усилия и старания будут оценены управляющим персоналом. К сожалению, только 38% опрошенных смогли сказать, что эта вера оправдывается. Авторы исследования полагают, что причина - в недостаточной прозрачности внутрикорпоративных коммуникаций.

Небольшое отступление: что такое «вовлечённость»?

Разные исследователи, как водится, определяют эту странную субстанцию по-разному. Одни делают акцент на том, что сотрудник знает о компании, другие - на том, какие эмоции и чувства связаны с работой в компании. Например, организация Conference Board предлагает собирательное определение, основанное на тех дефинициях, которые дают Gallup, Towers Perrin, Blessing White, Corporate Leadership Council и другие. По версии Conference Board, «employee engagement» есть «повышенная эмоциональная связь, которую сотрудник ощущает с организацией и которая влияет на него/ неё, заставляя добровольно прилагать больше усилий к выполнению своей работы».

Исследователи предлагают различные инструменты вовлечения сотрудника. 8 из них более или менее совпадают у всех.

1. Доверие и надёжность - насколько менеджеры открыты для общения и всегда ли они делают то, что говорят?
2. Суть работы - способна ли она воодушевлять день ото дня?
3. Зависимость успехов компании от успехов отдельного сотрудника - понятна ли эта зависимость самим сотрудникам?
4. Возможности карьерного роста - знает ли о ней сотрудник?
5. Гордость за компанию.
6. Сотрудники/ члены команды.
7. Возможности для развития - создаёт ли компания условия, в которых сотрудники могут улучшать и развивать свои навыки, умения, таланты?
8. Отношения с начальником - насколько сотрудник ценит их?

При этом большинство исследователей соглашаются с тем, что последний фактор является одним из важнейшим.

Полный провал

Жюли Жебо из Towers Perrin называет ситуацию, сложившуюся в современных корпорациях, «провалом в вовлечении». Только 21% сотрудников компаний можно назвать в полной мере вовлечёнными - то есть совершенно добровольно отдающими компании больше времени и сил, чем требуется. 21% - это очень мало.

При этом компании недооценивают собственные возможности. Влияние организации в большинстве случаев перевешивает личные амбиции и устремления сотрудника. И далеко не последнюю роль в «трансляции» этого влияния играет его непосредственный руководитель.

Обычно если речь заходит о вовлечении сотрудников, немедленно возникают такие клише, как «корпоративная культура», «социальная ответственность», «лидерство и развитие» и им подобные. Ни одно из них не действует, если в организации не налажена система обратной связи - от работника к руководителю. Многие с радостью взялись бы воплощать в жизнь все эти мечты теоретиков от бизнеса, если бы знали, что получат отдачу хотя бы в виде благодарности.

Возможно, более внимательный взгляд топ-менеджмента в сторону тех, кто трудится «на передовой» (и часто - самоотверженно трудится), позволит начальникам и подчинённым объединить усилия на благо компании.

В написании статьи использованы материалы Conference Board и Towers Perrin

Вакансия: генеральный директор крупной корпорации

dixis-or-sixid — Sat, 17 Nov 2007 19:53:23 GMT

На прошлой неделе бурно обсуждались внезапные отставки глав крупнейших компаний: Стэна О´Нила из Merrill Lynch и Чарльза Принса из Citigroup, а также огромная компенсация в $161,5 млн, выплаченная Стену О´Нилу, несмотря на убытки в $2,3 млрд, понесенные компанией в третьем квартале этого года.

Деньги деньгами, но эти события вскрыли интересный факт: ведущие мировые компании, несмотря не многолетние разговоры о «войне за таланты» и необходимости готовить смену действующим лидерам, не готовы сразу назвать имя нового CEO.

В пресс-релизe о смене руководителя компании должен быть назван правомочный преемник - это дает понять инвесторам, клиентам, сотрудникам и регулирующим органам, что все находится под контролем, утверждает Fortune.

Merrill Lynch возглавит Альберто Крибиоре с номинальной должностью временного председателя без конкретных полномочий (non-executive). Последнее означает, что компания фактически осталась без руководителя. Поиски нового CEO могут продолжаться месяцами, и ведущей брокерской компании США придется еще долго работать без лидера.

Citigroup удалось избежать подобного конфуза - совет директоров компании назвал имя исполняющего обязанности в пресс-релизе, сообщавшем об отставке Чарльза Принса. Им стал сэр Уин Бишофф, глава европейского подразделения компании. Возможно, что будущий руководитель компании будет привлечен из «внутреннего резерва», но это только предположения.

Бывший председатель Merrill Lynch Дэн Тулли сказал в интервью агентству Bloomberg, что раньше компания всегда подготавливала замену на случай внезапного ухода руководителя. Но эта практика сошла на нет во время председательства О´Нила. «Очень печально, что мы вынуждены искать преемника на стороне», - говорит Дэн Тулли.

Трудно представить, что у советов директоров могут быть более важные дела, чем назначение нового руководителя компании, удивляется Fortune.

Эти случаи - яркое доказательство того, насколько проблема развития и продвижения талантливых менеджеров остается серьезной и актуальной даже для ведущих мировых компаний. Не только Citigroup и Merrill Lynch не смогли найти достойную кандидатуру среди десятков тысяч своих сотрудников. В недавнем прошлом такие гиганты, как Boeing, Hewlett-Packard, 3M, Ford, Chrysler, и Alcoa, были вынуждены искать генеральных директоров «на стороне».

Какова же ситуация в России. Обратимся к последним новостям. В пресс-релизе компании «Ростелеком», сообщающем об уходе генерального директора Дмитрия Ерохина в связи с окончанием контракта, имя преемника не названо. «В ближайшее время совет директоров рассмотрит кандидатуры на пост генерального директора "Ростелекома"», - сообщает председатель совета директоров, генеральный директор ОАО «Связьинвест» Александр Киселев.

«К сожалению, далеко не все российские руководители серьезно подходят к вопросу создания кадрового резерва, а ведь не только внезапный уход генерального директора, но и обнажение любой ключевой функции может негативно сказаться на деятельности компании. Забота о кадровой безопасности и создании управленческого резерва должна стать первоочередной не только для HR-директора, но и для всего руководства. Однако эта работа должна быть организована таким образом, чтобы не нанести удар по мотивации и лояльности действующего топ-менеджмента», - говорит Ирина Пашинкина, директор по корпоративным отношениям компании RosExpert.

Из этой истории можно, однако, сделать и положительный вывод. Если так будет продолжаться и дальше, амбициозным талантливым менеджерам остается только внимательно следить за новостями: на рынке труда регулярно появляются вакансии генеральных директоров крупнейших компаний.

Компании готовы платить и много

dixis-or-sixid — Sat, 17 Nov 2007 19:50:04 GMT

Зарплаты специалистов выросли, и это не может не радовать, особенно в преддверии новогодних праздников. По данным кадрового агентства «Анкор», в Москве за год зарплаты увеличились в среднем на 15,5%. Не отстают от столицы и российские регионы. И, по прогнозам экспертов, в обозримом будущем рост зарплат продолжится.

Однако в исследовании также говорится, что в 2008 г. 72% компаний планируют увеличить численность персонала, и при этом уже в 2007 г. 70% компаний, искавших себе работников, столкнулись с трудностями. Несмотря на то что даже в самых востребованных отраслях претендентов на работу достаточно, их уровень зачастую не устраивает работодателей.

По данным «Анкора», в Москве больше всего выросли зарплаты у IT-специалистов (на 35%), маркетологов и специалистов по связям с общественностью (на 20%).

«Рост заработных плат специалистов по маркетингу, PR, профессионалов, работающих в пресс-службах, будет продолжаться, поскольку динамичных, творческих, думающих, образованных, сдержанных и одновременно амбициозных специалистов крайне мало, - комментирует результаты исследования Алена Седленек, исполнительный директор компании ТРИЗА EXCLUSIVE. - К сожалению, причина в низком общем образовательном уровне специалистов, который не позволяет мыслить, анализировать, творить. Энтузиазм, лояльность, готовность к яркому позиционированию компании (важная и главная ценность при PR-деятельности) - сегодня редкость».

«Да, компании готовы платить и платить хорошо, но далеко не всем, - отмечает генеральный директор Penny Lane Personnel Татьяна Долякова. - Если говорить об IT-специалистах, то больше всего работодателям нужны опытные люди, способные возглавить и вести крупные проекты, а таких очень немного даже в Москве. Сильных специалистов очень мало, и их нужно заинтересовывать не только зарплатой, но и интересным проектом, а это далеко не всегда возможно».

Особенно сложная ситуация на рынке со специалистами технических профессий - и не только в области информационных технологий, но и в бурно развивающемся строительстве. «Сегодня в строительстве нужны специалисты практически всех специальностей - от директора до начальника участка», - говорит Луиза Губайдуллина, эксперт компании ИМИКОР. В частности, строительным и девелоперским компаниям нужны руководители проектов со знанием иностранного языка. «В России хорошая строительная школа, но люди, обладающие необходимым опытом, к сожалению, очень часто не владеют английским, - отмечает Татьяна Долякова. - Поэтому сегодня и российские, и западные компании с готовностью принимают на работу молодых людей с очень хорошим профильным образованием. Они готовы развивать молодых специалистов. У них просто нет другого выбора».

Итак, сегодня большинство компаний практически во всех сферах деятельности испытывают кадровый голод, что открывает перед специалистами возможности, которые просто грешно упускать. А для этого нужно, перефразируя слова предводителя большевиков, постоянно совершенствоваться, совершенствоваться и совершенствоваться. По мнению Алены Седленек, «темпы развития бизнеса требуют от специалистов среднего и высшего звена готовности постоянно расти и изменяться: укрупняются компетенции, происходит внедрение в смежные области, играют исключительную роль предприимчивость, креативность, нестандартность подходов к решению текущих или глобальных задач». А как показало исследование, компании готовы платить за результаты и в Москве, и в Краснодаре, и во Владивостоке.

Посеешь характер - пожнёшь судьбу

dixis-or-sixid — Sat, 17 Nov 2007 19:47:17 GMT

Бывает, что наши профессиональные обязанности вдруг вступают в противоречие с нашими личными потребностями, желаниями, с нашей системой ценностей. К чему вы в итоге придете - дело десятое. Важно другое: именно такие решения (а принимать их приходится не раз и не два в жизни) и формируют характер человека. Их называют судьбоносными.

Джозеф Бадаракко (Joseph L. Badaracco, Jr.) - профессор Гарвардской школы бизнеса (Бостон), преподает деловую этику. Статья написана на основе его книги «Defining Moments: When Managers Must Choose Between Right and Right», изданной Harvard Business School Press в 1997 году.

Судьбоносное решение ставит нас перед трудным испытанием: мы вынуждены выбирать между двумя или более вариантами, при том, что каждый кажется нам одинаково верным. У подобных задач редко бывает «правильный» ответ. И тут мы проходим испытание на прочность - от его исхода зависит, станем ли мы жить в соответствии со своими идеалами или же будем провозглашать их лишь на словах.

Какого рода судьбоносные решения чаще всего приходится принимать нынешним руководителям? Их можно разделить на три типа. Первые связаны с проблемой собственной идентичности («Кто я?»). Вторые в равной степени имеют отношение и к отдельному человеку, и к организации в целом: речь идет об индивидуальном характере руководителя и об особенностях существующих в ней групп («Кто мы?»). Третьи - самые сложные - связаны с местом и ролью компании в обществе («Что представляет собой наша компания?»). Научившись распознавать каждый из трех типов судьбоносных вопросов, руководитель сможет легко и уверенно лавировать между Сциллой и Харибдой «правильных» решений.

Кто я?

Противоречивые чувства. Попав в тупик, для начала попробуйте взглянуть на это противоречие не как на проблему, а как на естественное столкновение двух равноценных возможностей. Чтобы конкретизировать ситуацию, спросите себя: «Что вызывает у меня противоречивые чувства и ощущения?» Чувства и интуиция - это и особая ипостась ума, и источник озарений.

Глубинные ценности. Смотря на дело сквозь призму своих чувств и ощущений, мы переводим конфликт с одного уровня - рабочей проблемы на другой - более личностный и управляемый. И тогда возникает второй вопрос: «Какие из противоречащих друг другу обязанностей и принципов важнее всего для меня и моих близких?» Если мы возьмем на себя труд ответить на него, то сможем проследить, куда корнями уходят наши ценности, и увидеть их эволюцию. Одновременно мы поймем, чем больше всего дорожим.

Целесообразность и деловая сметка. Самоанализ может далеко увести от реальной жизни. Всем нам доводилось видеть руководителей, которые уходят с головой в свои переживания, пуская на самотек и личную, и профессиональную жизнь. Идеализм, не сдобренный реализмом, - это пустой звук. Самоанализ должен увенчаться конкретным действием, предпринятым целеустремленным, проницательным, убежденным в своей правоте человеком.

Кто мы?

Чем выше по служебной лестнице поднимается человек, тем более трудные решения ему приходится принимать. Он уже не может рассматривать ситуацию только как конфликт собственных личных убеждений - руководитель должен учитывать еще один ракурс: ценности коллектива и свою ответственность за подчиненных.

Точки зрения. Многие начальники страдают своего рода душевной близорукостью: они почему-то убеждены, что подчиненные воспринимают происходящее так же, как и они сами. Если так думать, то нелегко сплотить коллектив ради достижения общих целей. Даже двум людям трудно смотреть на вещи одинаково - они различаются воспитанием, религией, этнической принадлежностью, образованием. Что уж говорить о целой группе. Задача руководителя - не навязывать подчиненным свое представление о том, что правильнее, а понять, как они видят проблему.

Влияние на поступки. Понять, какие именно мнения схлестнулись в этой борьбе, - полдела. Нужно еще критически взглянуть на организацию и трезво просчитать, кто победит в конечном счете. Это зависит от многих факторов: культуры компании, ее целей и политики, норм, неизбежных подковерных игр. Руководителю нужно понять, у какой точки зрения больше всего шансов победить и повлиять на образ мыслей и поведение людей.

Формирование «истины». Главное в работе руководителя - планирование. Он должен предвидеть, как будут развиваться события, и не ждать, когда назреет кризис. То же самое касается и моментов, которые могут стать определяющими для больших групп людей. Хорошие руководители не ждут, когда грянет гром, а принимают судьбоносные решения еще до того, как жизнь поставит их перед тяжелым выбором. Чтобы возобладала та или иная точка зрения, руководитель должен подготовить почву для этого. Ему нужно ответить на вопрос: «Запустил ли я процесс, в результате которого победит моя точка зрения?»

Игра ради победы. В так называемые судьбоносные моменты для всех действующих лиц многое стоит на карте. В этой обстановке руководителю нужно быть готовым самому засучить рукава, ринуться в корпоративную драку и, применяя подходящие к случаю приемы, направить события в нужное ему русло.

Что представляет собой наша компания?

Чтобы изменить ход собственной жизни и трудовой жизни подчиненных, нужна правильная пропорция самоанализа и продуманных действий. Но люди, которые руководят целыми компаниями, часто оказываются в ситуации, когда и этого недостаточно. Им приходится выносить свое понимание того, что такое хорошо и что такое плохо, «на большую сцену» - говорить под прицелом профсоюзов, средств массовой информации, акционеров, представителей многих других групп интересов.

Сила руководителя и организации. Обычно, прежде чем принять то или иное архиважное решение, руководители проводят совещания, начинают переговоры, нанимают консультантов и адвокатов. Все это может быть полезно, но только если руководитель вовремя укрепил свои тылы. Кроме того, прежде чем вынести свое решение на всеобщий суд, генеральный директор должен убедиться в том, что его намерения не поставят под угрозу благополучие компании, сотрудников и акционеров. Это значит задаться вопросом: «Все ли я сделал, чтобы упрочить свою позицию и усилить нашу организацию?»

Роль организации в обществе. Судьбоносные решения этого типа - самые сложные, потому что руководителю предстоит не только «создать, проявить и испытать» самого себя и свой коллектив, но еще и вывести на публичную арену вверенную ему компанию и определить ее роль в обществе. Руководитель должен задать себе следующие вопросы: «Какой должна быть роль моей компании в обществе? Как ей строить отношения с акционерами? Продумал ли я это? Могу ли сказать, что подошел к проблеме смело и творчески?»

От идеи к действительности. Чтобы претворить свою нравственную позицию в конкретные дела, руководители должны тщательно взвесить ситуацию и понять, кто их союзники, а кто - противники. Все тактические вопросы можно объединить в один: «Сколько и в какой пропорции мне понадобится расчетливости, гибкости и упорства, чтобы воплотить свою идею?»

Лук с натянутой тетивой

В «Воле к власти» Фридрих Ницше писал: «У величайших людей, возможно, велики и добродетели, но как раз поэтому велики и их противоположности. Полагаю, что великий человек - лук с натянутой тетивой - развивается именно из-за из наличия противоположностей и чувств, которые они вызывают». В судьбоносные моменты человек оказывается лицом к лицу с этими «противоположностями» и «чувствами». Они заставляют его искать гармонию между своими нравственными идеалами и работой со всеми ее плюсами и минусами. Таким образом, судьбоносные моменты не просто оттачивают ум; они дают нам возможность совершить настоящий поступок и в своем личностном росте подняться еще на одну ступень.

Работа может приносить счастье

dixis-or-sixid — Sat, 17 Nov 2007 19:45:28 GMT

Мы все стремимся найти работу, приносящую радость и удовлетворение, а это совсем не просто. Но даже те, кому это удалось, не застрахованы от приступов уныния и разочарования, и случаются они чаще всего уже наступившей осенью. «Унылая пора, очей очарование», - сказал поэт, но что же делать, если работа перестала радовать и вами овладело всепоглощающее чувство жалости к себе?

Есть несколько несложных, но действенных приемов, помогающих вновь почувствовать себя счастливым и ощутить вкус к работе.

Помните о перспективах. Если повседневная рутина сказывается на вашем настроении, вспомните, почему вы когда-то выбрали именно эту работу, какие цели ставили, чего достигли и что еще предстоит сделать. По мнению Эда Динера, британского профессора психологии, именно работа над достижением долгосрочных целей доставляет удовольствие и служит источником счастья. Но не стоит пренебрегать и удовлетворением от решения простых, но раздражающих проблем. Например, можно просто привести в порядок файлы или сообщения электронной почты.

Возьмите ситуацию под контроль. Если что-то или кто-то на работе делает вас несчастным, не ждите, пока ситуация разрешится сама собой или кто-то сделает это за вас. Проявляйте инициативу и берите на себя ответственность, это может принести не только удовлетворение, но и повышение по службе, ведь руководители обычно ценят инициативных сотрудников.

Ищите новые возможности. Научитесь видеть в трудностях не только препятствия, но и возможности. Старайтесь, несмотря на плохое настроение, работать с максимальной отдачей. Хорошо сделанная работа принесет вам если не премию, то уж удовлетворение наверняка.

«Когда мы осваиваем новую работу, то узнаем много ранее неизвестного. А потом все становиться привычным и рутинным. А ведь творческий подход к работе - самое действенное лекарство от скуки. Можно попробовать себя в роли наставника новичков, например, и проводить для них занятия и семинары, или стать автором раздела корпоративного сайта», - советует практикующий психолог и бизнес-консультант Екатерина Горшкова.

Окружайте себя счастливыми людьми, даже если вам сначала придется помочь им стать такими. «В одной из компаний коллеги поднимали друг другу настроение, меняя плакаты на стенах офиса. Так, огромный постер с фотографией моста через Темзу напомнил одной из сотрудниц о грядущей поездке в Лондон и помог отвлечься от обыденности и текущих проблем», - рассказывает Екатерина Горшкова.

Помните о балансе. Постоянные переработки и стресс способны сделать несчастным любого. Нужно приложить максимум усилий, чтобы перестроить свою жизнь: выделить время для семьи, друзей, и наконец, физических упражнений. Привычка сохранять баланс между работой и личной жизнью будет работать на вас даже во время неизбежных авралов.

Прислушайтесь к себе. Может быть, уже действительно ничего нельзя предпринять и ваше угнетенное состояние - показатель того, что нужно менять работу?

И последнее: жизнь все-таки не состоит из одной работы, и нужно время от времени напоминать себе, что за ее пределами есть замечательный мир, полный источников радости и счастья. «Важнейшая составляющая счастья - наличие смысла жизни, вера во что-то большее, чем ты сам, будь то религия, духовность или некая жизненная философия», - говорит Эд Динер