Дневник
Главная » 2007 » Ноябрь » 17 » Позвольте вас оценитьПозвольте вас оценить | 23:07 |
Следите за рангом В отделе маркетинга процедура оценки сводится к обычному интервью, которое, как правило, проводит руководитель другого продуктового направления. «Например, сотрудников подразделения электронных словарей аттестует начальник подразделения систем распознавания документов», – уточняет Ян. Инженерам в ABBYY приходится сложнее. Они проходят собеседование и предоставляют на просмотр (как правило, двум экспертам) один из своих последних кодов. Экспертами выступают сотрудники департамента стандартов и контроля качества. По словам Давида Яна, коды отбирают «выборочно», а иногда руководитель сотрудника, проходящего аттестацию, сам рекомендует программы, в которых могут содержаться недочеты. Изучается все до мелочей – от синтаксиса и оформления кода до архитектуры и эффективности алгоритмов. Решение о повышении сотрудников до 6–7 ранга в компании принимает директор компании по разработкам. «А дальше оценивается уже не столько профессиональный уровень кандидата, сколько его организационные способности, и здесь к оценке подключается управляющий по продукту», – говорит Ян. Специалистов восьмого ранга и выше, по его словам, сейчас в компании около 10% от общего числа инженеров. И большинство из них работает в ABBYY от 10 до 15 лет. Проверяется практикой Чтобы система оценки могла служить инструментом удержания сотрудников, она должна быть понятной и непротиворечивой, предостерегает старший партнер «Экопси консалтинг» Павел Безручко. Типичные ошибки при разработке подобных систем, на его взгляд, – это несогласованность с практикой, принятой в компании, или излишняя сложность. Показателей, по которым оценивается сотрудник, не должно быть больше семи, иначе сотрудники не смогут разобраться, как работает система, и мотивационный эффект не будет достигнут, говорит он. В компании «Евросеть» система рангов, или грейдов, только разрабатывается. Но процедуру групповой оценки в 2007 г. прошли 520 ее сотрудников, рассказала Анастасия Казанцева, руководитель группы оценки компании. Всего в «Евросети» работают 32 000 человек. В 2007 г. оценку проходили сотрудники на уровне старшего продавца, стремящиеся к дальнейшему карьерному росту. По ее результатам 72 человека были назначены на вышестоящие должности, 121 был зачислен в кадровый резерв. Остальным были даны подробные рекомендации по дальнейшему профессиональному росту, в том числе какие тренинги рекомендуется пройти или какой опыт приобрести. Направление роста Среди 72 счастливчиков оказалась Марина Орлова. Она устроилась в «Евросеть» в 2006 г. на должность оператора-телефониста, а в августе 2007 г. заняла должность координатора внешнего обучения в учебном центре компании. «Оценку проводили в связи с открытием вакансии старшего оператора колл-центра, – вспоминает она. – Трем сотрудникам, получившим хорошие результаты, составили характеристики и поместили их на внутреннем сайте компании. Уже в этот же день мне предложили перейти в учебный центр». Такое продвижение по карьерной лестнице – взаимовыгодный процесс как для компании, так и для самого человека, уверяет Казанцева. Первая экономит средства на поиск и адаптацию нового сотрудника и получает лояльного менеджера, который к тому же знает специфику всех подразделений компании. Второй, имея желания и амбиции, может претендовать на рост, где бы он ни работал и какую бы должность ни занимал. «На данный момент в компании три из 14 управляющих филиала и 10 из 12 директоров розницы филиала начинали свою карьеру в «Евросети» с работы на торговой точке», – говорит Казанцева. Продуманная система оценки сотрудников способна сделать систему продвижения по карьерной лестнице прозрачной, убеждена Ольга Суворова, управляющий партнер компании Suvorova & Partners Executive Search. Для этого необходимо проделать большую работу. Сначала выяснить, какой акционеры видят свою компанию в будущем и какие задачи будут стоять перед людьми через несколько лет, отмечает Татьяна Хватинина, генеральный директор компании SHL Russia. Затем попросить линейных руководителей сравнить поведение успешных и менее успешных сотрудников. И наконец, поговорить с профессионалами, для которых разрабатывается модель компетенций: попросить их проанализировать примеры самых удачных и самых провальных проектов, рассказывает она. В одном крупном российском банке, где Хватинина работала заместителем директора по персоналу, при разработке модели компетенций HR-специалисты ограничились опросом топ-менеджеров, для которых одним из важных качеств подчиненных было умение работать в команде. Но когда сотрудников стали оценивать по этой модели, выяснилось, что успешные сотрудники не показывали высоких результатов, и наоборот – менее заметные набирали высокие рейтинги. Полезные навыки Сотрудников «Евросети» оценивают по семи компетенциям. По каждой из них сотрудник получает оценку в диапазоне от 0 до 3. При этом 0 означает, что компетенция не развита, 2 – что сотрудник способен успешно справляться с поставленными задачами, а 3 – что он готов передавать профессиональный опыт. | |
Просмотров: 2102 | Добавил: dixis-or-sixid | Рейтинг: 0.0/0 | |
Всего комментариев: 1 | ||
| ||