Перспектива карьерного роста воодушевляет людей и заставляет их работать с удвоенной силой. С другой стороны, если руководители знают, кого из сотрудников имеет смысл продвигать, а кто безнадежен, компания не распыляет деньги на тренинги, обучая всех без разбору, и не расходует их на поиск менеджеров через агентства. На этих двух предпосылках основана технология "кадровый резерв", которую постепенно осваивают передовые российские компании.
Сергей Мартиросян, попав в кадровый резерв компании Stins Coman, не питал иллюзий по поводу продвижения по службе. И все же менее чем за два года он прошел путь от руководителя дивизиона (подразделение департамента продаж) до руководителя Stins Coman Integraded Solutions дочерней компании корпорации Stins Coman. По словам Мартиросяна, в тот момент, когда он был занесен в список перспективных, ему не хватало конкретных знаний в области общего и финансового менеджмента. "Но поскольку программа направлена на развитие профессиональных навыков, слабые места постепенно сглаживались", - говорит Мартиросян.
Суть технологии "кадровый резерв" проста: из сотрудников компании путем тестирования отбираются наиболее перспективные, которые через некоторое время при определенных условиях смогут занять управленческие позиции. Кандидаты знают, что они на особом счету, и осведомлены о том, какие пробелы в образовании или недостатки характера им нужно ликвидировать, чтобы получить место на Олимпе. Размер вложений в "резервного" сотрудника обычно колеблется от нескольких тысяч до десятков тысяч долларов, которые расходуются на тестирование и на обучение отобранных фаворитов. Кроме уверенности в том, что будущие назначенцы будут хорошо подготовлены, компания достигает и другой цели. "Сотрудники этих компаний более лояльны и мотивируемы. Если деньги вкладываются в правильного человека, они с лихвой окупаются", - говорит Наталья Шуман, глава московского представительства компании по подбору персонала Kelly Services.
Передовые российские компании подхватили западный опыт, правда, нередко внедряют его не без национальных особенностей. Если в западных компаниях резервистов всячески "холят и лелеют", вкладывая немалые средства в их обучение, в российских компаниях нередко воспитание "молодого бойца" заключается в поощрении его самообразования. В корпорации Stins Coman, специализирующейся на системной интеграции, кадровый резерв имеется с 1998 г. На сегодняшний день, по словам Виктора Алексеева, заместителя генерального директора начальника центра организации и управления, в "очереди" на повышение стоят примерно 10 человек (всего в компании около 180 сотрудников). У человека, попавшего в резерв, сначала выявляются его слабые места. После этого разрабатывается план развития на год, который помогает ему ликвидировать изъяны и добиться соответствия руководящей должности. В Stins Coman это делается совместными усилиями самого резервиста, его непосредственного начальника и руководителя центра организации и управления.
План профессионального развития состоит из двух частей: в первой описывается "его движение вперед (возможное повышение) ", а во второй - то, что конкретно он должен для этого сделать. Однако специального обучения для резервиста в компании не предусматривается. "У нас довольно часто проводятся семинары и тренинги в области менеджмента и маркетинга. План составляется в том числе и с учетом интересов этих людей, хотя основная ставка все же делается на их самообразование", - говорит Алексеев.
Место в кадровом резерве не всегда обеспечивает сотруднику повышение. Как рассказал Юрий Ковязин, начальник департамента по работе с персоналом компании "НИКойл", более высокую позицию получает лишь треть резервистов. На сегодняшний день в кадровом резерве банка находятся 15 человек (общая численность сотрудников - 500 человек) Обычно на вакантную руководящую должность рассматриваются 3-4 кандидатуры, в число которых входят не только "резервные" сотрудники. Хотя, как отметил Ковязин, последние имеют преимущество.
Владимир Фомин, исполнительный директор компании Penny Lane Personnel (которая специализируется на подборе персонала и кадровом консалтинге), уверен, что "крупным компаниям просто необходимо иметь у себя кадровый резерв. Это более экономично и эффективно, нежели набирать людей со стороны". По его словам, внедряя в компании такую технологию, следует учесть несколько деталей. С одной стороны, политика, касающаяся кадрового резерва, должна быть открытой. "Каждый сотрудник должен знать, каким образом люди попадают в кадровый резерв, что это предполагает в дальнейшем и т. д. ", - говорит он. С другой - некоторые вопросы должны оставаться конфиденциальными. Например, результаты аттестации "резервных" сотрудников и размера предполагаемой заработной платы после повышения.
|
